2014年05月21日

从招聘门到标签门盒马鲜生忘记淘宝教训

  近段时间,关于盒马鲜生“标签门”事件也是持续发酵,而盒马方面当即也承诺“绝不甩锅,管理层担责”,就在今天早晨,盒马CEO侯毅在社交发布致歉信,宣布将免去上海区总经理职务,并表示今后“任何人做出有违客户第一的行为,我们将执行最严厉处罚,绝不手软。”

  作为新零售试验田的盒马鲜生被阿里给予了厚望,经过两年的发展,盒马鲜生也已经发展成为阿里旗下继天猫、蚂蚁、菜鸟之后的又一大头牌产品。然而不得不说的是,关于盒马鲜生的争议也是时常发生。今年七月,盒马鲜生被曝地域歧视,上个月,有报道“清谷田园”系列的饮品是用腐烂变质的落地苹果,随后盒马通知全国门店下架“清谷田园”系列的饮品。而近日的“标签门”事件的曝出,再一次让对盒马的产品质量产生怀疑。

  很多负面的出现,往往都是有征兆的。如今盒马这一系列负面消息的传出看似只是些偶然事件,但如果基于盒马鲜生商业模式进行思考的话,或许也些问题的发生也是意料之中的事。

  盒马鲜生是面向80、90用户群体,围绕“吃”的场景定制,线上为主线下为辅的新零售业态,作为践行马云新零售的“试验田”和“排头兵”,在阿里新零售规划中占据重要的地位,因而它也得到了阿里巴巴的全力支持。

  从具体改变来看,盒马有两个特征,一是基于以商品为核心以内容场景为核心;二是由线上“一站式”的电商服务转移至线景“一站式”的场景集合。

  盒马对标标餐饮店,生鲜综超,大卖场,便利店,但又不局限于次,盒马鲜生实际上更重视场景内容的体验,例如看世界杯、亲自捉鱼虾、烘焙学习,甚至还有绘画、钢琴课等场景,通过门店的体验和互动、亲子游戏让门店再次成为消费者休闲娱乐的场所,提高用户体验。形成了以盒马餐饮、盒马鲜生、盒马集市、盒马便利店为矩阵的快消和生鲜全品类运营,让用户能够实现不同场景下的一站式服务。

  确定,接下来则需要对其输出模式进行细致的考量。是稳扎稳打还是快速扩张?快速扩张质量把控方面全很难做到位。而过于追求质量又会影响到扩张的速度,这个时候质量管控和规模化就形成了一个二律背反。就目前来看,阿里似乎更偏向于规模扩张。

  快速扩张,快速抢占线下市场,迅速积累品牌价值,这似乎更像是阿里的战略需求,同时也是抢占先机的需要。事明,阿里的担心是正确的。作为阿里电商领域最重要的对手,京东在其后推出了7fresh,老牌线下零售巨头的永辉也创立了超级布局新零售。

  然而,盒马在用地面积以及SKU方面绝对不会是个小数字,除此之外,盒马还打造极致配送“29分半”和产品“新鲜每一刻”作为自己主打的差异化服务,这些加在一起给盒马供应链和运营方面也带来了极大的。如此看来,盒马鲜生的模式本身是很“重”,而但为了快速扩张只能选择走捷径,通过输出盒马运营模式,采取合作经营的方式实现快速扩张。

  然而不得不说的是,基础设施与商业业态本身应该是相匹配的。成长太快,往往容易导致“根基不牢”,尤其是像盒马这般摆了这么大的盘子,从概率上讲出错的可能性也比较高。

  有这样一种说法,一种新的商业形态可以从一横一竖两个维度进行判断,横是指价值链的创新,规避竞争对手;竖是指自身运营的好坏。盒马生鲜在发展过程中看到了它其实想尽量去实现横竖的平衡,但不知为何似乎仍是偏向于快速扩张,还是容易出现漏洞。

  “招聘门”反映的是盒马鲜生招人方面的不足,标签门事件以及“清谷田园”系列饮品的东窗事发,反映的是盒马在产品品质方面的不足,看似是偶然事件,其实偶然中也透露着必然,因为这或许也是阿里轻资产运作模式弊端的一个缩影。

  重模式有重模式的不足,但轻运作其实也有不少的隐患。近两年盒马正式快速扩张模式,但实现这一愿景的必要条件就是基层员工很可能来自劳务派遣公司、品质把控方面难以做到极致,本身摊子铺得够大,各个环节很难做到严格把控,爆发问题可能也只是时间上的问题。

  之前马云曾经这样评价过京东时:“京东5万人,仓储将近三四万人,将来会成为悲剧。”如此看来太重的模式本身与阿里的相悖。然而以规模暂时的根基不牢真的划算吗?这一点笔者不得而知,但从目前出现的问题来看也值得盒马鲜生好好考虑一下了。

  可口可乐前CEO道格拉斯·达夫特曾说过,只要“可口可乐”这个品牌在,即使有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,企业界新闻的头条消息就是各大银行争着向“可口可乐”公司贷款。

  事实上,在盒马其实非常重视推广过程中的品牌形象问题的。例如在上海徐家汇地铁站投放大量的“我快我鲜说”的品牌形象宣传;在上海长宁来福土,花重金举办了海鲜艺术展;在上海、、杭州、深圳和贵阳五个城市同时线下门店造势宣传。

  这一切的营销造势的目的只有一个那就是塑造自己的品牌形象,吸引用户流量,然而产品出现了问题,造好的营销也没有用。

  消费升级时代,用户对品质的把控的重视程度越来越高,尤其是生鲜类产品,生鲜电商如何发展本身就是行业的“老“问题,而用户对这类产品品质的要求也是显而易见的。

  事实上,在互联网的江湖上,只有产品才是,也许靠营销可以火一把,但也仅仅是一把而已,一旦产品出现问题,之前的一切品牌形象包装也都将付之东流,三星“爆炸门”事件就是一个很好的例子,作为曾经的之王到现在也没有走出阴影。

  盒马鲜生出现的这些问题虽说没有像三星爆炸门那样的恶性事件,但这足以影响其在用户心中的形象。

  事实上,如今的盒马鲜生扩张更像是一种类似于淘宝早期的扩张方式,但今时不同往日,淘宝成功了,但这一径的信徒们想走却很难。

  在淘宝出现伊始,那时候零售业还是实体经济的天下,人们几乎没有什么网购的概念。为此,马云就设计了这样一个套:先免费给想开网店的人店铺让他开店,最后自己再想办法赚到钱,于是乎零门槛的入驻标准吸引着大量商家的入驻,把握住了互联网的流量红利,通过扩张培养用户的网购习惯,最终成长成了庞大的电商帝国,那个时候的阿里没有什么像样的对手,关于网购人们也没有那么多的选择。

  然而随着时间大发展,假货问题日益凸显,这也给了京东们崛起的机会。面对后起之秀的冲击,饱尝生长的阿里深刻认识到产品品质的重要性,为此又开设了一个天猫,在产品品质上下足功夫,同时也下重拳加大对淘宝假货的打击力度。可无奈事与愿违,再大的打击力度总是无法根除当初扩张所留下的后遗症。

  同样的问题还发生在拼多多上,作为电商江湖的后起之秀,社交零售,拼团模式的优势自不用多说,但拼多多的产品品题成为其最大的弊端,而这或许也为其品牌形象带来巨大的。

  由此可见,先污染后治理的根本行不通,尤其是在用户体验品牌价值成为企业发展重要环节的今天,多次爆出的负面消息或许会对品牌带来一些不好的影响,,盒马真的需要好好考虑一下自己的输出模式了。

  1894年,法国哲学家Guillaume提出,人类社会奉行最小努力原则(Principle of Least Effort):如果有多种方式可供选择,人们往往会选择最简短方便的方式。

  盒马鲜生就是如此,它更依赖于更简单的扩张方式去实现价值创造,如果跳出盒马发生的负面消息,就这一“新”而言到底是重些好还是轻些好呢?

  就“做好”而言,很难用KPI进行,究竟要做到什么程度才是好这个用数字很难进行规范化布置,具体以及做到的程度很难用“标准”的形式进行设置。

  如果采取非自营的模式难免会出现纰漏,很难进行下去。而自营的话,所有的环节都是自己控制,可控性强,便于管理,员工是经过企业文化熏陶出来的直系员工,自己人动手,可以真正去实现“做好”。

  而做到不同,能够用“做到”来作为要求的一定是有明确的指令,可以有明确的KPI考核和实行标准,这个无论是自己做还是交给别人做都可以,通常情况下企业会选择加盟的形式或者外包给更专业的人去做,企业只需做好品牌输出以及对工作做到情况进行考核即可。

  如今的盒马在很大程度上就是采取的这种模式,为了快速扩张把许多基础性工作进行了外包。

  在笔者看来,判断这一命题的关键条件在于用户的注意力,企业创造的价值大致可分为价值和感性价值。

  有的产品或者服务感性价值在总价值中占比高,例如奢侈品;有的则是价值占比高,例如日常用品。价值体现不同,对应的具体措施就会有所差异。

  而在注意力方面,曾经有人将其划分为感性因素和因素作为企业扩张方面的选择依据,并以麦当劳与海底捞作为案例进行解析,认为海底捞的人气高,有面子,舒适,体验有保,这其实就是种感性因素;而麦当劳,方便快捷,价格合理,干净卫生,口味稳定。

  因而感性因素对应的是“做好”,而因素对应的是“做到”。通过前面的介绍我们已经了解到,盒马打造的以“吃”为中心的一站式服务体验来服务用户,以场景内容化、29分半、产品“新鲜每一刻”等措施提高用户体验来留住用户。

  这些服务有的是可以用KPI进行考量,比如配送时间,但更多的依旧是感性因素,例如亲子体验、接待人员服务,这些要素都很难去进行KPI,因而盒马更适合去做自营而非外包。

  从运营侧面来看,无论什么品类,最适合扩张的一定是单品,产品少,极易标准化品类越简单,复制要求越低更容易实现容易扩张。而盒马生鲜这样的“超级”怎么看也不符合这一特征。产业链条长且杂,试错成本高,更偏向于稳扎稳打,做好细节从某种程度上比规模化更重要。

  从战略层面来看,企业和人一样,注意力有强有弱,对于新新模式的过于推崇有些时候可能会忽略那些最本质的东西,比如产品品质。就像ofo,追求规模,却忽视了车子质量和骑行体验,在后期重新铺智能锁造成了人力物力财力的重复和浪费,而且还在广大用户中树立了质量差的标签,如今ofo的境况,或许和之前发展过程中的选择有很大的关系。

  从用户角度来看,任何行业的消费者都缺一样东西——安全感,而B端与C端信息不对称存在已久,这个时候,信任感的打造将成为用户选择的关键,而平台产品出现负面很有可能将用户推向自己的对手。

  从“招聘门”到“标签门”,这些事件的发生其实就是给阿里和盒马敲响的警钟而,而这些事情所造成的品牌负面影响也需要盒马缴纳足够的“学费”才能弥补。

  那么正所谓慢工出细活,盒马鲜生作为新零售的样板间本身所选择的领域其实是一片蓝海,它完全可以慢一些,用心打磨经营模式,用高质量的产品赢得用户的信赖,这样一步一步走来平台根基才会更加牢固,真的是不需要太着急,否则之后的管理问题可能也会越来越多。